چشم انداز - فصل ۲ تعریف
کارآفرین دقیقاً چه کسی است؟
وقتی برای توضیح استارتاپ ناب در جهان سخنرانی میکنم، همیشه در میان حضار افرادی میبینم که ظاهراً «استارتاپی» نیستند: مدیران ارشد شرکتهای بسیار بزرگ که مأمور ساخت کسبوکارهای جدید یا نوآوری در محصولاند. آنها سیاست سازمانی را خوب میشناسند: بلدند واحدهای مستقل با صورت سود و زیان (P&L) جدا بسازند و تیمهای حساس را از مداخلههای شرکتی دور نگه دارند. مهمتر از همه، آیندهنگرند؛ مانند بسیاری از بنیانگذاران، آیندهی صنعت خود را میبینند و برای یافتن راهحلهای تازه، ریسکهای جدی میپذیرند.
برای نمونه، «مارک» مدیر در یک شرکت بزرگ به یکی از سخنرانیهای من آمد. او مسئول بخشی بود که باید با ساخت مجموعهای از محصولات اینترنتمحور، شرکت را وارد قرن بیستویکم میکرد. وقتی پس از سخنرانی پیش من آمد، شروع کردم به گفتن توصیههای رایج برای ساخت تیمهای نوآوری در شرکتهای بزرگ؛ اما حرفم را برید: «معضل نوآوران را خواندهام؛ آن بخش را حل کردهام.»
او از کارکنان باسابقهی شرکت بود و در جذب افراد درست استعداد واقعی داشت؛ یعنی بلد بود در میان سیاستها، نیروها و فرایندهای شرکت راه باز کند و کار را پیش ببرد.
بعد خواستم دربارهی فناوریهای نوین توسعهی محصول راهنماییاش کنم. دوباره حرفم را قطع کرد: «آنها را هم میدانم؛ میدانم شرکت باید چگونه با اینترنت تطبیق پیدا کند—وگرنه حذف میشود.»
مارک تمام پیشنیازها را داشت: ساختار تیمی مناسب، افراد توانمند، چشمانداز روشن و پذیرش ریسک. پرسیدم پس چه میخواهد؟ گفت: «انگار همهی مواد خام داریم (هیمه، چوب، کاغذ، سنگ چخماق، حتی چند جرقه) اما آتش کجاست؟» بیشتر نظریههای مدیریتی نوآوری را «جعبهی سیاه» میبینند و بر چیدمان ساختارها تمرکز میکنند؛ مارک داخل همان جعبه بود و راه عمل میخواست.
آنچه مارک کم داشت، فرایندی بود که مواد خام نوآوری را به موفقیت واقعی تبدیل کند. وقتی تیم تشکیل شد، دقیقاً چه کند؟ از کدام فرایند پیروی کند؟ در برابر کدام «نقاط عطف عملکردی» پاسخگو باشد؟ متدولوژی استارتاپ ناب دقیقاً برای پاسخ به همین پرسشهاست.
نکتهی من این است: مارک هم، مانند یک بنیانگذار گاراژی در سیلیکونولی، کارآفرین است. او به همان اندازهی «کارآفرینان کلاسیک» به اصول استارتاپ ناب نیاز دارد.
کارآفرینانی که در دل سازمانهای جاافتاده کار میکنند را گاه «کارآفرینان داخلی» (Intrapreneurs) مینامند. با بهکارگیری استارتاپ ناب در شرکتها و صنایع گوناگون، دیدهام شباهتهای آنها با دیگر کارآفرینان بسیار بیشتر از چیزی است که معمولاً تصور میشود. بنابراین در این کتاب، هر جا میگویم «کارآفرین»، منظورم کل این اکوسیستم است، فارغ از اندازهی شرکت، بخش یا مرحلهی رشد.
این کتاب برای تمام کارآفرینان است: از آیندهنگر جوان با حمایت اندک و ایدههای بزرگ، تا مدیران باتجربه در شرکتهای عظیم مثل مارک، و نیز برای کسانی که آنها را پاسخگو میدانند.
اگر من کارآفرین هستم، «استارتاپ» چیست؟
«استارتاپ ناب» مجموعهای از شیوهها است تا شانس موفقیت کارآفرینان را بالا ببرد؛ اما اول باید بگوییم استارتاپ چیست: «استارتاپ نهادی انسانی است که برای خلق محصول یا خدمتی جدید و نوآورانه، در شرایط عدمقطعیت شدید طراحی شده است».
بهباور من مهمترین بخش این تعریف، چیزی است که نمیگوید؛ این تعریف حرفی از «اندازهی شرکت»، «صنعت» یا «بخش اقتصادی» نمیزند. هر کسی که در شرایط عدمقطعیت شدید مشغول ساخت محصول یا کسبوکار جدید است (چه بداند چه نه، و چه در دولت، شرکت سرمایهپذیر، سازمان غیرانتفاعی یا شرکت کاملاً انتفاعی کار کند)، کارآفرین است.
بیایید اجزای تعریف را باز کنیم. «نهاد» شاید یادآور بوروکراسی و کندی باشد؛ اما استارتاپ موفق پر است از کارهای نهادی: جذب کارمندان خلاق، هماهنگ کردن فعالیتهای آنها و ایجاد یک فرهنگ شرکتی که نتایج را به ارمغان میآورد.
ما اغلب از این واقعیت غافل میشویم که استارتاپ فقط درباره یک محصول، یک جهش فناورانه یا حتی یک ایده درخشان نیست. استارتاپ بزرگتر از مجموع اجزای خود است؛ تلاشی عمیقاً انسانی است.
اینکه «محصول یا خدمت» باید جدید و نوآورانه باشد هم بخش ضروری و البته دشوار تعریف است. من ترجیح میدهم از تعریف گستردهای از محصول استفاده کنم که هر منبع ارزشی که مشتری تجربه میکند را دربر بگیرد. هرآنچه مشتری از تعامل با شرکت میبیند، بخشی از محصول است (از فروشگاه مواد غذایی تا وبسایت تجارت الکترونیک، خدمت مشاوره و حتی یک آژانس اجتماعی غیرانتفاعی). در همهی این موارد، سازمان میکوشد منبع تازهای از ارزش را کشف کند و به تاثیر محصول خود بر مشتری اهمیت میدهد.
واژهی «نوآوری» نیز باید به طور گسترده درک شود. استارتاپها از انواع نوآوری بهره میبرند: کشف علمی بدیع، بهکارگیری فناوری موجود در کاربردی جدید، ابداع یک مدل کسبوکار جدید که ارزش پنهان را آشکار کند، یا بردن یک محصول/خدمت به مکانی جدید یا نزد مشتریانی که تاکنون خدمتی نگرفتهاند. در همهی این موارد، نوآوری در قلب موفقیت شرکت قرار دارد.
جزء مهم دیگر تعریف «بافت وقوع نوآوری» است. بیشتر کسبوکارها (کوچک یا بزرگ) از این بافت بیروناند. استارتاپ برای «عدمقطعیت شدید» ساخته میشود. ایجاد کسبوکاری که کپی دقیق یک کسبوکار موفق است (از مدل کسبوکار تا قیمتگذاری، مشتری هدف و محصول)، شاید سرمایهگذاری جذابی باشد، اما «استارتاپ» نیست؛ چون موفقیتش عمدتاً به «اجرا» وابسته است و میتوان آن را با دقت بالا مدلسازی کرد (برای همین بسیاری از کسبوکارهای کوچک با وام بانکی ساده تأمین مالی میشوند؛ ریسک و عدمقطعیت بهقدر کافی شناخته شده است).
بیشتر ابزارهای مدیریت عمومی برای خاک سخت عدمقطعیت شدید که استارتاپها در آن رشد میکنند، ساخته نشدهاند. آینده غیر قابل پیشبینی است، مشتریان با گزینههای فزاینده روبهرو هستند و سرعت تغییر دائم بالا میرود. بااینحال، بسیاری از استارتاپها (چه در گاراژ، چه در دل شرکتها) هنوز با «پیشبینیهای استاندارد»، «نقاط عطف محصول» و «طرحهای دقیق کسبوکار» مدیریت میشوند.
داستان SnapTax
در سال ۲۰۰۹، یک استارتاپ تصمیم گرفت کار بسیار جسورانهای را امتحان کند: با خودکارسازی گردآوری اطلاعاتی که معمولاً در فرمهای W-2 یافت میشود (اظهارنامهی پایان سالی که بیشتر کارکنان از کارفرما میگیرند و دستمزدهای مشمول مالیات همان سال را خلاصه میکند)، مالیاتدهندگان را از مراجعه به فروشگاههای گران خدمات مالیاتی بینیاز کند. این استارتاپ خیلی زود با مشکل روبهرو شد. با آنکه بسیاری از مصرفکنندگان در خانه یا محل کار به چاپگر/اسکنر دسترسی داشتند، تعداد اندکی میدانستند چگونه از آن دستگاهها استفاده کنند. پس از گفتوگوهای متعدد با مشتریان بالقوه، ایدهای به ذهن تیم رسید: مشتریان مستقیماً با تلفن همراه از فرمها عکس بگیرند. در جریان آزمودن این مفهوم، مشتریان پرسشی غیرمنتظره مطرح کردند: آیا میتوان کل اظهارنامهی مالیاتی را مستقیماً روی خود تلفن تکمیل کرد؟
این کار آسان نبود. آمادهسازی سنتی مالیات مستلزم آن است که مصرفکنندگان با صدها پرسش، فرمهای متعدد و کاغذبازی فراوان دستوپنجه نرم کنند. این استارتاپ تصمیم گرفت نسخهی اولیهای از محصول را عرضه کند که بسیار کمتر از یک بستهی کامل مالیاتی کارایی داشت. نسخهی آغازین فقط برای مصرفکنندگانی کار میکرد که اظهارنامهای بسیار ساده داشتند و فقط در ایالت کالیفرنیا قابل استفاده بود.
بهجای آنکه مصرفکنندگان یک فرم پیچیده را پر کنند، به آنها اجازه داده شد با دوربین تلفن همراه از فرم W-2 خود عکس بگیرند. از همان یک عکس، شرکت فناوریای را توسعه داد که میتوانست بیشتر اظهارنامهی ۱۰۴۰ EZ را گردآوری و ثبت کند. در قیاس با فرایند طاقتفرسای ثبت سنتی مالیات، محصول جدید (که «SnapTax» نام گرفت) تجربهای تقریباً جادویی ارائه میداد. SnapTax از آغاز فروتنانهی خود به یک داستان موفقیت مهم تبدیل شد؛ عرضهی سراسری آن در سال ۲۰۱۱ نشان داد مشتریان دوستش دارند، تا آنجا که در سه هفتهی نخست بیش از ۳۵۰,۰۰۰ بار دانلود شد.
این همان نوع نوآوری شگفتانگیزی است که از یک استارتاپ تازهکار انتظار میرود.
با این حال، نام شرکت ممکن است شما را شگفتزده کند. SnapTax را «Intuit»، بزرگترین تولیدکنندهی نرمافزارهای مالی، مالیاتی و حسابداری ایالات متحده، توسعه داد. با بیش از هفتهزار کارمند و درآمد سالانهی بیش از ۳ میلیارد دلار، Intuit یک استارتاپ معمولی نیست.
تیمی هم که SnapTax را ساخت، شباهتی به تصویر کلیشهای کارآفرینان ندارد. آنها در گاراژ کار نمیکنند و نودل نمیخورند. شرکت آنها با کمبود منابع مواجه نیست. حقوق و مزایای کامل دریافت میکنند و هر روز به یک دفتر کاری معمولی میآیند. با اینحال، آنها کارآفریناند.
داستانهایی از این دست، آنگونه که باید، در شرکتهای بزرگ رایج نیستند. بههرحال، SnapTax مستقیماً با یکی از محصولات پرچمدار Intuit رقابت میکند: نرمافزار کامل TurboTax برای دسکتاپ. معمولاً شرکتهایی مانند Intuit به دامی میافتند که کلیتون کریستنسن در «معضل نوآوران» توصیف کرده است: آنها در ایجاد بهبودهای تدریجی در محصولات موجود و خدمترسانی به مشتریان فعلی (نوآوری پایدار یاsustaining innovation) بسیار خوب عمل میکنند، اما برای ایجاد محصولات جدید و پیشگام (نوآوری مختلکننده یا disruptive innovation) که میتواند منابع تازه و پایداری از رشد ایجاد کند، با مشکل مواجهاند.
یکی از بخشهای قابلتوجه داستان SnapTax پاسخی بود که رهبران تیم، وقتی از آنها خواستم دلیل موفقیت نامحتملشان را توضیح دهند، دادند. آیا کارآفرینان فوقستارهای را از خارج استخدام کرده بودند؟ خیر؛ تیم را از داخل Intuit تشکیل داده بودند. آیا با دخالت مداوم مدیریت ارشد (که آفت تیمهای نوآوری در بسیاری از شرکتهاست) مواجه بودند؟ خیر؛ حامیان اجرایی برایشان «جزیرهی آزادی» ایجاد کرده بودند تا هر زمان لازم است آزمایش کنند. آیا تیمی بزرگ، بودجهی کلان و دلارهای فراوان بازاریابی داشتند؟ خیر؛ با تیمی پنجنفره آغاز کردند.
آنچه به تیم SnapTax اجازهی نوآوری داد، نه ژنها، نه سرنوشت و نه طالع بود؛ بلکه فرایندی بود که عمداً توسط مدیریت ارشد Intuit تسهیل شد. نوآوری گرچه از پایین به بالا، غیرمتمرکز و پیشبینیناپذیر است؛ اما این بدان معنا نیست که نمیتوان آن را مدیریت کرد. میتوان؛ اما برای این کار به انضباط مدیریتی تازهای نیاز است، انضباطی که نهتنها کارآفرینان در حال تمرین برای ساختن پدیدهی بزرگ بعدی باید آن را بیاموزند، بلکه کسانی که از آنان حمایت میکنند، آنها را پرورش میدهند و پاسخگو میدانند نیز باید بیاموزند.
حسابرسی، پاداشها و فرهنگ سازمانی. شرکتی مانند Intuit میتواند به داستانهای موفقیتی چون SnapTax اشاره کند، زیرا نیاز به یک پارادایم مدیریتی جدید را تشخیص داده است؛ درکی که سالهاست در حال شکلگیری است.
یک استارتاپ ناب هفت هزار نفره
در سال ۱۹۸۳، اسکات کوک، کارآفرین نامدار و بنیانگذار Intuit، همراه با همبنیانگذار خود تام پرولکس، این ایدهی رادیکال را مطرح کرد که حسابداری شخصی باید بهوسیلهی رایانه انجام شود. موفقیت این ایده قطعی نبود؛ رقبای متعدد، آیندهای نامعلوم و بازاری در آغاز کوچک پیش رو بود. یک دهه بعد، شرکت عمومی شد و سپس حملات پر سر و صدای رقبای بزرگتر (از جمله غول نرمافزاری مایکروسافت) را دفع کرد. تا حدی با پشتیبانی سرمایهگذار خطرپذیر سرشناس، جان دوئر، Intuit به عضوی متنوع از Fortune 1000 تبدیل شد که امروز دهها محصول پیشرو در بازار حوزههای اصلی خود عرضه میکند.
این همان نوع موفقیت کارآفرینانهای است که شنیدن آن برای ما عادی شده است: تیمی ظاهراً پراکنده و کمتوان که سرانجام به شهرت، تحسین و ثروتی قابل توجه دست مییابد.
اما در سال ۲۰۰۲، کوک ناامید بود. او دادههای دهسالهی همهی محصولات تازهی Intuit را گرد آورد و دریافت که بازده سرمایهگذاریهای عظیم شرکت ناچیز بوده است؛ به بیان ساده، شمار زیادی از محصولات جدید در حال شکست خوردن بودند. بر پایهی استانداردهای مرسوم، Intuit شرکتی بسیار خوشمدیریت بود؛ بااینحال، کوک در ریشهیابی این ناکامیها به نتیجهای دشوار رسید: پارادایم مدیریتی غالبی که خود او و شرکتش به کار میبستند، برای مسئلهی نوآوری مستمر در اقتصاد امروز کافی نبود.
تا پاییز ۲۰۰۹، کوک سالها برای تغییر فرهنگ مدیریتی Intuit تلاش کرده بود. او با نوشتههای نخستین من در وبلاگم روبهرو شد و مرا دعوت کرد تا با تیم رهبریاش گفتوگو کنم. در آغاز تردید داشتم؛ پیشینهی من استارتاپهای کوچک و ناموفق بود و از دشواریهای شرکتی در اندازهی Fortune 1000 مانند شرکت او آگاهی اندکی داشتم.
گفتوگوهای من با کوک و مدیرعامل Intuit، بَرد اسمیت، آغاز آشناییام با شیوهی اندیشیدن مدیران ارشد امروز بود؛ مدیرانی که به همان اندازهی بنیانگذاران مستقر در گاراژ و سرمایهگذاران خطرپذیر با کارآفرینی دستبهگریباناند. برای مواجهه با این چالشها، اسکات و برد به ریشههای Intuit بازگشتهاند و میکوشند کارآفرینی و ریسکپذیری را در سراسر سازمان نهادینه کنند.
برای نمونه، یکی از محصولات پرچمدار Intuit را در نظر بگیرید. چون بخش عمدهی فروش TurboTax در فصل مالیات آمریکا رخ میدهد، این محصول پیشتر فرهنگی بسیار محافظهکار داشت: تیمهای بازاریابی و محصول طی سال طرحی بزرگ را آماده میکردند تا درست همزمان با فصل مالیات عرضه شود. اکنون در یک فصل دوونیمماههی مالیاتی بیش از پانصد آزمایش متفاوت انجام میدهند؛ تا هفتاد آزمایش در هر هفته. تیم میتواند تغییری را پنجشنبه روی وبسایت اعمال کند، آن را آخر هفته اجرا کند، دوشنبه نتایج را بخواند و از سهشنبه نتیجهگیری کند؛ سپس پنجشنبه آزمایشهای تازه را بازآرایی و همان شب دستهی بعدی را منتشر کند.
بهگفتهی اسکات: «حجم یادگیری که امروز به دست میآورند شگفتآور است. این کار، کارآفرین میپرورد؛ زیرا وقتی فقط یک آزمایش دارید، کارآفرین ندارید، سیاستمدار دارید؛ چون باید ایدهی خود را بفروشید. از میان صد ایدهی خوب، باید مال خودتان را پیش ببرید و در نتیجه جامعهای از سیاستمداران و فروشندگان شکل میگیرد؛ اما وقتی پانصد آزمایش همزمان در جریان است، ایدهی همه مجال اجرا مییابد؛ آنگاه کارآفرینانی پدید میآیند که اجرا میکنند، میآموزند، دوباره میآزمایند و باز میآموزند؛ نه جامعهای از سیاستمداران. ما میکوشیم این رویکرد را در سراسر سازمان گسترش دهیم؛ با نمونههایی حتی بیرون از حوزهی فناوری پیشرفته، مانند خود وبسایت. امروز هر کسبوکاری وبسایت دارد؛ برای بهرهگیری از چرخههای سریع، نیازی به فناوری فوقپیشرفته نیست».
البته این سطح از آزمایش بر محصولی پرچمدار میتواند پرریسک باشد؛ محصولی با میلیونها مشتری وفادار، خدماتی ممتاز و سرمایهگذارانی که انتظار بازدهی پایدار و رو به رشد دارند.
اسکات میگوید: «این خلاف چیزی است که به مدیران و رهبران آموختهاند. مسئله از تیمها یا کارآفرینان نیست؛ آنها عاشقاند که محصول نوپای خود را سریع به بازار ببرند و رأی مشتری ملاک باشد نه رأی مدیران. مشکل اصلی رهبران و مدیران میانیاند. بسیاری از رهبران کسبوکار به واسطهی تحلیل موفق بودهاند؛ خود را تحلیلگر میدانند و کارشان را برنامهریزی و تحلیل عالی و داشتن یک برنامه میشمرند».
دورهای که شرکتها میتوانند تنها با بهرهبرداری از نوآوریهای گذشته رهبری بازار را حفظ کنند، رو به کاهش است؛ حتی ریشهدارترین شرکتها ناگزیرند در نوآوری سرمایهگذاری کنند. به باور من، تنها مسیر پایدار برای رشد بلندمدت اقتصادی، ساختن «کارخانهی نوآوری» است که با تکنیکهای استارتاپ ناب، نوآوریهای مختلکننده را بهطور پیوسته پدید آورد. به بیان دیگر، شرکتهای تثبیتشده باید بیاموزند چگونه کاری را که اسکات کوک در ۱۹۸۳ انجام داد، در مقیاس صنعتی و با مجموعهای از مدیران باتجربه و خوگرفته به مدیریت سنتی محقق کنند.
اسکات (همیشه جسور) از من خواست این ایدهها را بیازمایم. من سخنرانیای ارائه کردم که همزمان برای همهی هفتهزارونُهصد کارمند Intuit پخش شد؛ در آن، نظریهی استارتاپ ناب را شرح دادم و تعریف خود را تکرار کردم: سازمانی که برای خلق محصولات و خدمات تازه، تحت شرایط عدمقطعیت شدید طراحی شده است.
آنچه پس از آن رخ داد در ذهنم حک شده است. مدیرعامل، برد اسمیت، در برابر همهی شرکت ایستاد و گفت: «ما یک استارتاپ هفتهزارنفرهایم.» سپس افزود که Intuit با هر سه جزء آن تعریف انطباق دارد.
اسکات و برد دریافتند که در تفکر مدیریتی به چیزی تازه نیاز است. Intuit شاهدی است بر اینکه این شیوهی اندیشیدن میتواند در شرکتهای تثبیتشده نیز کار کند. برد برایم توضیح داد چگونه خود را در قبال تلاشهای نوآورانه با دو سنجه پاسخگو نگه میدارند: شمار مشتریانی که از محصولاتی استفاده میکنند که سه سال پیش وجود نداشت و درصد درآمدی که از چنین محصولاتی بهدست میآید.
در الگوی قدیمی، بهطور میانگین ۵٫۵ سال طول میکشید تا یک محصول موفق تازه به ۵۰ میلیون دلار درآمد برسد. برد گفت: «سال گذشته ۵۰ میلیون دلار از محصولاتی درآمد داشتیم که دوازده ماه پیش وجود نداشتند. البته این یک محصول واحد نیست؛ ترکیبی از نوآوریهای متعدد است. اما همینها است که به ما انرژی میدهد؛ زیرا با حذف سریع گزینههای بیمنطق و دوبرابر کردن سرمایهگذاری بر گزینههای منطقی، میتوانیم مسیر را واقعاً کوتاه کنیم». برای شرکتی هماندازهی Intuit، اینها نتایجی فروتنانه و متعلق به آغاز راهاند؛ آنها با دههها سامانه و تفکر میراثی روبهرو هستند. بااینهمه، رهبریشان در پذیرش «مدیریت کارآفرینانه» اکنون به بار نشسته است.
رهبری باید شرایطی فراهم آورد که کارکنان بتوانند آن دست از آزمایشهایی را انجام دهند که کارآفرینی اقتضا میکند. برای نمونه، دگرگونیهای TurboTax تیم Intuit را قادر ساخت در هر فصل مالیاتی پانصد آزمایش انجام دهد. پیش از آن، حتی بازاریابان صاحب ایده نیز امکان اجرای این آزمایشها را نداشتند، زیرا سامانهی لازم برای تغییر سریع وبسایت وجود نداشت. Intuit در سامانههایی سرمایهگذاری کرد که سرعت ساخت، استقرار و تحلیل آزمایشها را بالا میبرد.
بهقول کوک: «ایجاد این سامانههای آزمایشِ مسئولیت مدیریت ارشد است؛ باید بهدست رهبری بنا شوند. این کار، نقش رهبران را از «سزار انگشت شست بالا/پایین» برای هر ایده، به سوی «طراح سامانهی آزمایش» منتقل میکند تا تیمها بتوانند ایدههای خود را مستقلانه بیازمایند