مسئله

• افسانهٔ «قهرمان+محصول عالی» گمراه‌کننده است؛ با وجود تیم و ایدهٔ «درست»، بسیاری شکست می‌خورند.
• برنامه‌ریزی سنگین و پیش‌بینی‌های موشکی در محیطِ بسیار نامطمئن جواب نمی‌دهد.

تجربهٔ شکست

• نویسنده شکستِ تلخِ دوران دات‌کام را روایت می‌کند؛ سخت‌کوشی کافی نبود و بازار نخواست.

رویکرد نو

• کارآفرینی «مدیریت» است؛ موفقیت را می‌توان با فرایندی علمی مهندسی کرد.

نمونهٔ IMVU

• ساخت یک MVP خام، عرضهٔ بسیار زود، اخذ پول، انتشارهای سریع و آزمونِ رفتار واقعی مشتری؛ نتیجه: رشد.

هستهٔ روش

• یادگیریِ معتبر با حلقهٔ «ساخت–سنجش–یادگیری»، سنجشِ پیشرفت با «حسابداری نوآوری»، و تصمیمِ «پیوت یا پایداری».

هدف

• زبانی مشترک و ابزارهای عملی برای کاهشِ اتلافِ زمان، اشتیاق و مهارت انسان‌ها؛ قابل‌اجرا در صنایع و سازمان‌های گوناگون.

مسئلهٔ اصلی

• استارتاپ یک «نهاد» است و به مدیریت نیاز دارد؛ نه مدیریتِ سنتی جواب می‌دهد، نه رویکرد «فقط انجامش بده».

فرصت و خطر

• با وجودِ ظرفیت و بهره‌وری بالا، نبودِ الگوی مدیریتیِ منسجم باعث اتلافِ گستردهٔ زمان، اشتیاق و مهارت می‌شود؛ «استارتاپ ناب» برای کاهش همین اتلاف است.

ریشه و اصول

• الهام از تولید نابِ تویوتا: حذف اتلاف، دسته‌های کوچک، JIT و چرخه‌های کوتاه. در استارتاپ‌ها: آزمایش‌محوری، حلقهٔ ساخت–سنجش–یادگیری و «یادگیریِ معتبر» به‌عنوان سنجهٔ پیشرفت.

معیارهای تصمیم‌گیری

• نظریه باید پیش‌بینیِ قابل‌آزمون بدهد و تکلیفِ بده‌بستان‌ها (برنامه‌ریزی/زیرساخت، شراکت، پاسخ به بازخورد، سرمایه‌گذاری برای رشد) را روشن کند.

بهره‌وریِ واقعی

• هدفِ اصلی: «یافتنِ چیزِ درست برای ساختن، در کمترین زمان»، نه صرفاً تحویلِ به‌موقع یا در بودجه؛ پس یادگیری باید معیار شود.

مدلِ راهبری (قیاس رانندگی)

• محصول پیوسته بهینه می‌شود («تنظیم موتور»)، استراتژی گاهی «پیوت» می‌خواهد، اما «چشم‌انداز» ثابت است؛ کار کارآفرین، فرمان‌دهی میان این‌هاست.

پیام برای سازمان‌ها

• نوآورانِ درون‌سازمانی نیز کارآفرین‌اند و باید با «مدیریت کارآفرینانه» سنجیده شوند، نه فقط با اهدافِ رشدِ کوتاه‌مدت.