چشم انداز: فصل ۱. شروع

استارتاپ ناب نام خود را از انقلاب «تولید ناب» (Lean Manufacturing) گرفته است که شکل‌گیری‌اش در تویوتا به تایچی اونو و شیجیو شینگو نسبت داده می‌شود. تفکر ناب شیوه‌ی اداره‌ی زنجیره‌های تأمین و سیستم‌های تولید را از پایه تغییر داد: استفاده‌ی واقعی از دانش و خلاقیتِ تک‌تک کارگران، کوچک‌کردن اندازه‌ی دسته‌ها (Batch Sizes)، تولید و کنترل موجودی «درست‌به‌موقع» (Just-in-Time) و کوتاه‌کردن زمان چرخه‌ها (Cycle Times). این رویکرد به ما آموخت کدام فعالیت‌ها «ارزش» می‌سازند و کدام صرفاً «اتلاف» هستند، و نشان داد چگونه «کیفیت را از درون» در محصول تعبیه کنیم، نه با کنترلِ نهاییِ پرهزینه.

استارتاپ ناب همین ایده‌ها را با بسترِ کارآفرینی تطبیق می‌دهد تا کاری را انجام دهیم که دانشمندان و مهندسان و مخترعان همیشه می‌خواستند: «هوشمندانه‌تر کار کنیم، نه سخت‌تر». پیش‌فرضِ آن ساده است: کارآفرینان همه‌جا هستند و به رویکردی نیاز دارند که به‌جای «برنامه‌ریزیِ ریز»، بر «آزمایش» تکیه کند. مؤلفه‌ی کلیدیِ این رویکرد «حلقه‌ی بازخوردِ ساخت ـ سنجش ـ یادگیری» (Build–Measure–Learn) است (در مقدمه اشاره شد و در بخش دوم کتاب به‌تفصیل می‌آید). همان‌طور که «تولیدِ ناب» نشان می‌دهد در تولیدِ کالای فیزیکی چه چیزی «ارزش» است و چه چیزی «اتلاف»، «استارتاپِ ناب» همین منطق را به کارآفرینی می‌آورد. به‌ویژه، در فصل ۳ می‌بینیم که واحد سنجش پیشرفت در استارتاپ ناب «یادگیری معتبر» (Validated Learning) است. با قرار دادن «یادگیری علمی» به‌عنوان معیار، می‌توانیم منابع اتلافیِ پنهان در کارآفرینی را بیابیم و حذف کنیم.

یک نظریه‌ی جامع درباره‌ی کارآفرینی باید همه‌ی کارکردهای کسب‌وکارِ مرحله‌ی اولیه را پوشش دهد: «چشم‌انداز و مفهوم»، «توسعه‌ی محصول»، «بازاریابی و فروش»، «رشد»، «مشارکت‌ها و توزیع» و «ساختار و طراحیِ سازمانی». این نظریه باید راهی برای «اندازه‌گیریِ پیشرفت» در شرایطِ عدم‌قطعیتِ شدید ارائه کند. باید راهنمای روشنی بدهد برای تصمیم‌گیری در «بده‌بستان»‌های رایج: چه زمانی روی برنامه‌ریزی و زیرساخت سرمایه‌گذاری کنیم؛ کِی تنها پیش برویم و کِی شریک شویم؛ کِی به بازخورد پاسخ دهیم و کِی بر چشم‌انداز پافشاری کنیم؛ و چگونه و چه زمانی روی رشد سرمایه‌گذاری کنیم. مهم‌تر از همه، باید امکانِ «پیش‌بینی‌های قابل‌آزمایش» را فراهم کند.

برای نمونه، توصیه‌ای را در نظر بگیرید: «به‌جای سازمان‌دهیِ صرفاً وظیفه‌ای (بازاریابی، فروش، IT، منابع انسانی و…) تیم‌های چندوظیفه‌ای (Cross-Functional) بسازید و آن‌ها را در برابرِ آنچه «نقاطِ عطفِ یادگیری» (Learning Milestones) می‌نامیم پاسخ‌گو کنید» (فصل ۷). ممکن است با این توصیه موافق باشید یا تردید داشته باشید؛ اما اگر اجرا کنید، به‌احتمال زیاد خیلی زود تیم‌ها بازخورد می‌دهند که «بهره‌وری‌شان کم شده» و می‌خواهند به روش قدیمی برگردند؛ روشی که در آن با «دسته‌های بزرگ» کار می‌کردند و خروجی را بین بخش‌ها «پرتاب» می‌کردند تا به‌ظاهر «کارآمد» بمانند.

این نتیجه از پیش قابل‌پیش‌بینی است—نه فقط چون بارها در شرکت‌های گوناگون دیده‌ام، بلکه چون «خودِ نظریه‌ی استارتاپ ناب» همین را پیش‌بینی می‌کند. وقتی افراد عادت دارند بهره‌وری را «محلی» بسنجند، «روزِ خوب» یعنی تمام روز کارِ تخصصیِ خودشان را بی‌وقفه پیش برده باشند. منِ برنامه‌نویس وقتی یک روز کامل صرف ساختنِ یک ویژگی می‌کردم حسِ خوبی داشتم؛ اگر آن روز را در جلسه گذرانده بودم یا با مشتری حرف زده بودم، حسِ بدی داشتم: «واقعاً چه کردم؟» کُد و ویژگی ملموس‌اند—می‌بینی، می‌سنجی و نمایش می‌دهی. «یادگیری»، برعکس، آزاردهنده ناملموس است.

استارتاپ ناب می‌خواهد «معیارِ بهره‌وری» را عوض کنیم. چون استارتاپ‌ها خیلی وقت‌ها «به‌طور منظم» چیزی می‌سازند که هیچ‌کس نمی‌خواهد، مهم نیست آن را «به‌موقع و در بودجه» تحویل می‌دهند یا نه. هدفِ استارتاپ این است که «در کوتاه‌ترین زمان» بفهمد «چه چیزِ درستی» باید ساخته شود—چیزی که مشتری می‌خواهد و حاضر است برایش پول بدهد. به بیان دیگر، استارتاپ ناب شیوه‌ای تازه برای نگاه‌کردن به توسعه‌ی محصول نوآورانه است که «تکرارِ سریع»، «بینشِ مشتری» و «چشم‌اندازِ بزرگ و جاه‌طلبیِ زیاد» را هم‌زمان کنار هم می‌نشاند.

هنری فورد یکی از موفق‌ترین و مشهورترین کارآفرینان تاریخ است. از آن‌جا که ایده‌ی «مدیریت» از همان روزهای آغازین با تاریخِ خودرو گره خورده، استعاره‌ی «اتومبیل» برای توضیحِ استارتاپ مناسب است.

یک خودرویِ احتراقِ داخلی با دو «حلقه‌ی بازخورد» مهم—و کاملاً متفاوت—کار می‌کند. حلقه‌ی نخست در عمقِ موتور است. فورد پیش از آن‌که مدیرعاملِ مشهور شود، مهندس بود؛ روز و شب در گاراژش با تنظیمِ دقیقِ حرکتِ سیلندرها سر و کار داشت. هر انفجارِ کوچک در سیلندر هم چرخ‌ها را می‌چرخاند، هم مقدماتِ انفجارِ بعدی را فراهم می‌کند. اگر زمان‌بندیِ این حلقه دقیق مدیریت نشود، موتور می‌لرزد و از کار می‌افتد.

استارتاپ‌ها هم موتوری مشابه دارند که آن را «موتورِ رشد» (Engine of Growth) می‌نامم. بازارها و مشتریانِ استارتاپ‌ها بسیار متنوع‌اند—شرکتِ اسباب‌بازی، شرکتِ مشاوره و کارخانه‌ی تولیدی ظاهراً ربطی به هم ندارند—اما همان‌طور که خواهیم دید، همگی بر پایه‌ی همین «موتورِ رشد» کار می‌کنند. هر موتورِ رشد برای «مجموعه‌ی خاصی از فعالیت‌ها» طراحی می‌شود. و درست مثل دست‌کاری‌های فورد در گاراژ، همه‌ی تغییرها به «بهبود» ختم نمی‌شوند. توسعه‌ی محصول، مقطعی و پر از شروع و توقف است. بخشِ بزرگی از عمرِ استارتاپ صرف «تنظیمِ موتور» با بهبود در محصول، بازاریابی یا عملیات می‌شود.

حلقه‌ی بازخوردِ دوم در خودرو بین «راننده و فرمان» است. این بازخورد آن‌قدر فوری و خودکار رخ می‌دهد که معمولاً به آن فکر نمی‌کنیم؛ اما همین «فرمان‌دهی» رانندگی را از بسیاری شیوه‌های دیگرِ حمل‌ونقل متمایز می‌کند. اگر هر روز به محل کار می‌روید، مسیر آن‌قدر آشناست که انگار دست‌ها خودشان شما را می‌برند؛ گویی می‌شود «در خواب» هم رفت. امّا اگر از شما بخواهم «با چشمان بسته»، دقیقاً بنویسید چگونه می‌رانید (نه نام خیابان‌ها، بلکه هر حرکت دست روی فرمان و هر فشارِ پا روی پدال‌ها) به‌سرعت می‌بینید که عملاً ناممکن است. هماهنگی رانندگی وقتی آگاهانه به آن فکر کنیم، بسیار پیچیده است.

در عوض، «موشک فضایی» دقیقاً به همین «کالیبراسیون از پیش تعیین‌شده» نیاز دارد. باید با دستورالعمل‌های دقیق پرتاب شود: زمان هر فشار موتور، هر شلیک بوستر و هر تغییر جهت. کوچک‌ترین خطا در لحظه‌ی پرتاب می‌تواند هزاران مایل آن‌سوتر فاجعه بیافریند.

متأسفانه، بسیاری از «طرح‌های کسب‌وکار استارتاپی» بیشتر شبیه برنامه‌ی پرتاب موشک‌اند تا رانندگیِ خودرو: مراحل و نتایج را با جزئیات طاقت‌فرسا مشخص می‌کنند و مانند پرتاب موشک، کوچک‌ترین خطا در «مفروضات» به نتایج فاجعه‌بار می‌انجامد. شرکتی که با آن کار می‌کردم بداقبالیِ این را داشت که برای یک محصول جدید «میلیون‌ها» مشتری جدید پیش‌بینی کند. با اتکای به یک لانچ پرسروصدا، برنامه «بی‌نقص» اجرا شد؛ اما «انبوه مشتریان» نیامدند. بدتر از آن، شرکت روی ظرفیت «مرکز تماس» و «انبارهای توزیع» سرمایه‌گذاری کرده بود و نمی‌توانست به‌موقع خود را تطبیق دهد. آن‌ها «با موفقیت به شکست رسیدند»: طرحی را دقیق و مؤثر اجرا کردند که اساساً اشتباه بود.

روش استارتاپ ناب، برعکس، برای این طراحی شده که بیاموزید «چگونه یک استارتاپ را برانید». به‌جای ساختن طرح‌های پیچیده‌ی مبتنی بر مفروضات فراوان، با «فرمان»ی به‌نام «حلقه‌ی ساخت ـ سنجش ـ یادگیری» تنظیم‌های پی‌درپی انجام می‌دهید. با این فرایند فرمان‌دهی می‌آموزیم چه زمانی (و آیا اصلاً) وقت «پیوت» (Pivot) است یا «پایداری» (Persevere). وقتی «موتور» روشن شد و به‌کار افتاد، استارتاپ ناب روش‌هایی برای «مقیاس‌گذاری و رشد» با بیشترین شتاب ارائه می‌کند.

در تمام رانندگی، مقصد روشن است. اگر در مسیر رفت‌وآمد با «انحراف جاده» یا «پیچ اشتباه» روبه‌رو شوید، رها نمی‌کنید؛ همچنان بر «رسیدن» متمرکز می‌مانید.

استارتاپ‌ها نیز «ستاره‌ی شمالی» دارند: ساختن کسب‌وکاری پُررونق که جهان را دگرگون کند. به این می‌گویم «چشم‌اندازِ (Vision)» استارتاپ. برای رسیدن به آن، استارتاپ‌ها «استراتژی (Strategy)» به‌کار می‌گیرند: مدلِ کسب‌وکار، نقشه‌ی راه محصول، نگاه به شرکا و رقبا، و فرض‌هایی درباره‌ی اینکه «مشتری ما چه کسی خواهد بود». «محصول (Product)» خروجی همین استراتژی است (نمودار زیر را ببینید).