مقدمه استارتاپ ناب

چند دانشجوی باهوش در خوابگاه نشسته‌اند و آینده را می‌سازند. مرزی برایشان نیست؛ با فناوری تازه و شورِ جوانی، از صفر یک شرکت راه می‌اندازند. موفقیت اولیه‌شان به آن‌ها اجازه می‌دهد تا سرمایه جذب کنند؛ محصول تازه‌ای لانچ می‌کنند، دوستانشان را جذب می‌کنند، تیمی درخشان می‌سازند و با اعتمادبه‌نفس به دنیا می‌گویند: جلوی ما را بگیرید اگر می‌توانید.

ده سال و چند استارتاپ قبل، این دقیقاً داستان من بود. لحظه‌ای را خوب یادم است، وقتی فهمیدم شرکت‌مان به شکست نزدیک شده است. من و هم‌بنیان‌گذارم به آخر خط رسیده بودیم؛ حباب دات‌کام ترکیده بود، پول‌مان تمام شده بود. برای جذب سرمایه جدید تقلا کردیم و نشد. زیر باران، وسط خیابان، با هم جرّوبحث کردیم و حتی بر سر مقصد بعدی هم به توافق نرسیدیم. از هم جدا شدیم و هرکدام به سویی رفتیم؛ دو آدم گم‌شده در باران—تصویری دقیق از حالِ شرکتمان.

این خاطره هنوز هم درد دارد. شرکت چند ماهی به‌زور دوام آورد، اما امیدی نبود. فکر می‌کردیم همه‌چیز درست است: محصول قوی، تیم عالی، فناوری درخشان و ایده‌ی «درست در زمان درست». حتی به نکته مهمی هم رسیده بودیم: ساختن پروفایل آنلاین برای دانشجوها تا با کارفرماها به اشتراک بگذارند؛ اوه. اما با وجود این، بازار آن را نخواست.

اگر چنین شکستی را تجربه نکرده باشید، حسش گفتنی نیست. انگار زمین زیر پا خالی می‌شود. می‌فهمید فریب خورده‌اید؛ داستان‌های مجلات درست از آب درنمی‌آید: سخت‌کوشی و سماجت همیشه به موفقیت نمی‌رسد. بدتر این‌که قول‌های زیادی که به تیم، دوستان و خانواده داده‌اید برآورده نمی‌شود و کسانی که می‌گفتند «برای مستقل‌شدن عجله کردی» حق به‌جانب به‌نظر می‌رسند.

قرار نبود چنین شود. در رسانه‌ها و فیلم‌ها و وبلاگ‌ها مدام می‌شنویم: با اراده، هوش، زمان‌بندی عالی و (مهم‌تر از همه) یک محصول بی‌نقص، می‌توانی به شهرت و ثروت برسی.

اما من امروز باور دارم این روایت، نتیجه «سوگیری انتخاب» و «توجیهِ بعد از وقوع» است. با کار کنار صدها کارآفرین، از نزدیک دیده‌ام که شروع‌های امیدوارکننده چقدر زیاد به شکست می‌انجامند. واقعیت تلخ این است: بیشتر استارتاپ‌ها شکست می‌خورند؛ بیشتر محصولات جدید موفق نمی‌شوند؛ بسیاری از کسب‌وکارهای نوپا به ظرفیت واقعی‌شان نمی‌رسند.

بااین‌حال، افسانه «پشتکار و نبوغ» محبوب است. چرا؟ چون نسخه‌ای فریبنده از «از فرش به عرش» است؛ طوری که انگار اگر «ویژگی‌های لازم» را داشته باشیم، موفقیت حتمی است. پس جزئیات کوچک و کارهای خسته‌کننده مهم نیست. اگر بسازیم، خودشان می‌آیند. و اگر شکست بخوریم، بهانه آماده است: ویژگی‌های لازم را نداشتیم یا در زمان و مکان مناسب نبودیم.

بعد از بیش از ده سال کارآفرینی، این نگاه را کنار گذاشتم. از موفقیت‌ها و شکست‌های خودم و دیگران یاد گرفتم که همین «کارهای کوچک و خسته‌کننده» تعیین‌کننده‌اند. موفقیت استارتاپ نه ارثی است و نه شانسی؛ می‌شود آن را مهندسی کرد—اگر از فرایند درست پیروی کنیم. یعنی می‌شود یاد گرفت و آموزش داد.

کارآفرینی، نوعی «مدیریت» است. بله، درست خواندید. معمولاً یکی را «باحال و نوآور» می‌دانیم و دیگری را «خشک و جدی». وقتش رسیده از این پیش‌داوری عبور کنیم.

بگذارید داستان دومی تعریف کنم. سال ۲۰۰۴ است. گروهی از بنیان‌گذاران شرکت تازه‌ای راه انداخته‌اند. شرکت قبلی‌شان علنی شکست خورده و اعتبارشان پایین است. چشم‌انداز بزرگی دارند: تغییر شیوه ارتباط مردم با فناوری «آواتار» (قبل از فیلم جیمز کامرون). آینده‌نگری به نام ویل هاروی تصویری جذاب ترسیم می‌کند: مردم با دوستانشان آنلاین وقت می‌گذرانند و با آواتارها، ترکیبی از صمیمیت و گمنامی امن را تجربه می‌کنند. بهتر از آن، به‌جای این‌که خودِ شرکت تمام لباس‌ها و مبلمانِ دیجیتال را بسازد، خودِ مشتریان آن‌ها را تولید و به همدیگر می‌فروشند.

چالش مهندسی عظیم است: دنیای مجازی، محتوای تولید شده توسط کاربر، موتور تجارت آنلاین، پرداخت‌های خرد و (از همه مهم‌تر) فناوری آواتار سه‌بعدی که روی کامپیوترهای معمولی اجرا شود.

من هم در این داستان هستم؛ هم‌بنیان‌گذار و مدیر فنیِ شرکتی به نام IMVU. این‌بار تصمیم گرفتیم «اشتباهات جدید» بکنیم. به‌جای سال‌ها صیقل‌دادن فناوری، یک «کمینه‌محصولِ پذیرفتنی» (MVP) ساختیم: محصولی خام، پر از باگ و حتی ناپایدار؛ بله، گاهی کامپیوترتان را از کار می‌انداخت. آن را خیلی زود به دست مشتری دادیم و برایش پول گرفتیم. بعد با جذب کاربران اولیه، مدام تغییرش دادیم (بسیار سریع‌تر از استانداردهای رایج) و روزی چندین نسخه تازه منتشر کردیم.

ما تقریباً هرگز به تحقیقات بازار سنتی یا پیش‌بینی‌های پنج ساله پایبند نبودیم. ما حتی به طور معمول درخواست‌های مشتریان را اجرا نمی‌کردیم. در عوض، ما نظرات آن‌ها را تنها به عنوان یک منبع اطلاعاتی درباره محصول و چشم‌انداز کلی‌مان می‌دیدیم. در واقع، ما بیشتر وقت‌ها روی مشتری آزمایش می‌کردیم تا این‌که صرفاً خواسته‌هایش را اجرا کنیم.

مدیریت سنتی می‌گوید این روش جواب نمی‌دهد؛ اما داد. لازم هم نیست حرف من را قبول کنید. همان‌طور که در ادامه می‌بینید، رویکردی که ما در IMVU پیش گرفتیم، پایه‌ی جنبشی جهانی شد. این رویکرد روی شانه‌های ایده‌های قبلیِ مدیریت و توسعه محصول ایستاده: تولید ناب، تفکر طراحی، توسعه مشتری و توسعه چابک. این رویکرد، نمایانگر روشی جدید برای ایجاد نوآوری مستمر است. نام آن استارتاپ ناب (The Lean Startup) است.

با وجود انبوه مقاله‌ها درباره استراتژی، ویژگی‌های رهبران و شکار «پدیدهٔ بزرگ بعدی»، نوآوران هنوز در به ثمر رساندن ایده‌ها تقلا می‌کنند. همین ناامیدی ما را در IMVU به سمت روشی کاملاً تازه برد: چرخه‌های زمانی بسیار کوتاه، تمرکز بر آن‌چه مشتری می‌خواهد (بی‌آن‌که مستقیم از او بپرسیم) و تصمیم‌گیریِ مبتنی بر روش علمی.

با وجودِ انبوه مطالب درباره استراتژی کسب‌وکار، ویژگی‌های کلیدیِ رهبران و روش‌های شناسایی «پدیده بزرگِ بعدی»، نوآوران هنوز برای به نتیجه رساندن ایده‌هایشان با دشواری روبه‌رو هستند. همین سرخوردگی ما را در IMVU به سمتِ رویکردی کاملاً تازه برد: چرخه‌های زمانیِ بسیار کوتاه، تمرکز بر آنچه مشتریان می‌خواهند (بدون پرسشِ مستقیم از آن‌ها)، و تصمیم‌گیری بر پایه روشِ علمی.